Вопрос. 
Ко мне обратилась одна компания с запросом на консалтинг. Но у меня нет подобного опыта. Я всего лишь специалист в своей отрасли и даже не менеджер.  Но для меня открывается новая возможность. Стоит ли в это ввязываться?

Алексей Крол. Я поделюсь с тобой секретной методикой из консалтинговой практики. Я вычислил это уравнение, потому что сам часто бываю и в роли собственника, топ-менеджера, и в роли консультанта.

У любого руководителя возникают ситуации, когда чувствуешь, что где-то пробуксовка, стагнация, иногда проблема вырастает “на ровном месте”. Начинаешь разбираться, анализировать, проводить совещания, интервью с сотрудниками. И порой возникают такие ситуации, когда нужен взгляд со стороны, грамотный консалтинг, который ликвидирует проблему и подскажет решение – как наладить бизнес-процесс.

Как правило, консалтинг такого рода инициируется собственником компании. Его чутьё подсказывает – что-то не то. Хотя сотрудники сами этого никогда первыми не скажут. Почему? Потому что они понимают, что для них есть некие угрозы. И какие бы ты им вопросы не задавал, они всегда будут отвечать так:

1. Всё хорошо, проблем нет.

2. Есть небольшие проблемы, но нам никакие консультанты не нужны.

Возникает корпоративное лобби. Потому что сотрудники всегда гораздо чаще общаются с собственником, чем консультанты.  Я сам неоднократно обращался к опыту консультантов. Так же как и ко мне не раз обращались с запросами на консалтинг. Поэтому расскажу тебе, как я это вижу сверху, объединяя и опыт собственника и опыт консультанта.

Итак, ролевая ситуация. Метод первый.

Консультант говорит собственнику: “Слушай, будет вот так. Я буду формально задавать какие-то вопросы твоим сотрудникам, но ты понимаешь, что мне будут врать. Потому что люди боятся потерять место, люди видят во мне угрозу.”

Собственник: “Да, я это понимаю.”

Консультант: «Мы спровоцируем следующую ситуацию, я задам несколько вопросов, а потом создам список провокационных предложений, как бы «что надо сделать».  И в этом списке я придумаю полную ахинею, то есть на первый взгляд предложения правильные, но тупиковые. Ты с этим ознакомишься. Я предложу этот список на обсуждение сотрудникам. Он огромный. И скажу: “Вот это надо сделать!».  Разумеется, люди начнут объяснять, почему это сделать невозможно, что это уже опробовано и даже сделано по факту,  и почему у них не получается. Я вынуждаю людей защищаться,  таким образом провоцируя на то, чтобы они раскрылись и объединились в некую фокус-группу. В таком случае они начинают проговаривать более адекватные факты и  вскрывают ситуацию более глубоко. Кроме того раскрываются сами, обнажая свою позицию». Это один метод. Он очень хорошо работает.

Второй метод – самый главный. Это вербовка.

То есть консультант должен понимать, что в лице руководства он имеет кредит доверия. И наёмные люди, работающие на собственника, всегда будут стараться этот кредит доверия разрушить, потому что им варяги не нужны. Поэтому обычно молодые консультанты совершают ошибку: они общаются только с собственником, начиная активно предлагать только ему своё видение. Естественно, они получают очень мощно обоснованный ответ,  почему это нельзя сделать.  Ведь те,  кто внутри, лучше понимают этот бизнес, чем вы. Потому что они там работают, а вы – нет.

Для того, чтобы эту проблему преодолеть, есть волшебное слово. Называется – “вербовка”. Это означает, что вы должны сделать интервью с ключевыми сотрудниками. Индивидуальные. Ваша задача – выяснить не столько  предложения, сколько понять: кто чем доволен/недоволен, кто кого любит/не любит. Выяснять надо очень аккуратно. Почему? Потому что, как правило, сотрудники, которые там работают, действительно в десять раз лучше вас знают, что надо бы сделать, но по каким-то причинам это не делается. Их аргументами могут быть, например:

а) потому что «начальник  – дурак»;

б) либо не хочу “прогибаться” или не хочу быть выскочкой;

в) не могу нарушать корпоративные игры/этику…

И если вы намекнете, что сможете помочь реализовать их идеи или предложить какой-то бенефит, то  люди начинают сотрудничать.  Это очень важный момент, поскольку вы понимаете, что в компании есть какие-то ресурсы, но они блокируются по уже известным вам причинам.

Поэтому выстраивание отношений с людьми – это ключи, которые открывают затворы в любых компаниях. Если консультант не сможет этого сделать, его ожидает саботаж, провал, проблемы в аналитике.

Таким образом, существуют два варианта. Первый – провокационный. Но он позволяет выявить лидера в аутсайдерах и дать оценку: кто есть кто в коллективе. Этот вариант можно применять, только в том случае, если он одобрен собственником. И потом уже проводить индивидуальное интервью именно с этими «лидерами в аутсайдерах». Это второй вариант.

В любой компании есть люди, которые инициативны, что-то хотят сделать, а есть “жуки”, которые просто сидят и сосут со всех кровь, держатся за свою позицию, потому что она их кормит.  Люди делают бизнес-процессы. И они же будут либо помогать вам, либо мешать. И в конечном итоге в любой компании есть просто добрые человеческие отношения, которые подскажут верное направление. Вот примерно так. Поэтому, думаю, что тебе стоит попробовать откликнуться на предложенный  новый опыт и по его окончании делать выводы.