Каждый год мы спасаем три с лишним тысячи компаний от лишних трат, помогая сэкономить деньги на маркетинговых стратегиях и начать расти, — хотя мы всего лишь проясняем их собственное позиционирование. Схема сработает и для вас, независимо от сферы вашего бизнеса.
Маркетинг изменился. Теперь процветают компании, способные рассказать своим клиентам по-настоящему эпическую историю о них самих. Неспособные — гибнут.
ЯСНОСТЬ — ЭТО РЕЗУЛЬТАТ
История — атомная электростанция. Нет, это вечный двигатель: история может обеспечить энергией целый город. Только история способна удерживать наше внимание часами.
От хорошего сюжета оторваться невозможно. Нейрофизиологи уверяют, что средний человек примерно треть своей жизни погружен в фантазии, — и это не считая того времени, когда он следит за другими историями (читает, слушает, смотрит). Почему? Потому что, если нас захватывает сюжет, мы погружаемся в чужую фантазию. История — великолепное оружие в борьбе с шумом: она организует информацию таким образом, что люди не могут не внимать.
Apple начала расти только после того, как Стив Джобс, так сказать, пропустил свое сообщение через призму истории. Он поработал на удивительной фабрике сказок Pixar (и даже участвовал в ее создании), и в голове у него все перевернулось. Общение с профессиональными рассказчиками помогло Джобсу понять: хорошая история — это всё.
Только подумайте, как изменилась жизнь и карьера Стива после Pixar. В 1983 году Apple выпустила компьютер Lisa, последний проект Джобса до ухода. Стив разместил рекламу Lisa в The New York Times — девять страниц запредельной зауми о возможностях компьютера. Девять страниц технотрепа, понятного разве что в NASA. Компьютер прова ился на рынке.
Когда Джобс после запуска Pixar вернулся в Apple, компания стала клиентоориентированной, убедительной и четко взаимодействующей с потребителем. Первая же запущенная рекламная кампания превратилась из девяти страниц в The New York Times в два слова на рекламных щитах по всей Америке: «Думай иначе».
Когда Apple решила «очистить» свое сообщение, чтобы сделать его простым и актуальным, она, по сути, перестала показывать компьютеры в своей рекламе.
Руководители компании осознали, что клиенты — живые, настоящие люди, и сделали их героями своей истории. Команда Apple: а) поняла, чего хотят ее клиенты (чтобы их увидели и услышали); б) определила, в чем их проблема (другие люди не замечают их скрытые таланты); в) предложила клиентам инструмент, который можно использовать для самовыражения (компьютеры и смартфоны). На каждом из этих трех пунктов издревле выстраивались эпические сюжеты, и это имело решающее значение для взаимодействия с клиентами.
Обратите внимание, что история Apple — не об Apple, а о вас. Герой — вы, а Apple играет роль, больше похожую на роль Q в фильмах о Джеймсе Бонде. Apple — тот самый чувак, к которому вы пойдете за инструментом для спасения мира.
Что бы там ни проповедовали культисты Mac, вряд ли можно утверждать, что Apple делает лучшие в мире компьютеры или телефоны. Хотя, конечно, «лучшие» — это очень субъективное понятие. И все равно: заявление, будто у Apple лучшие технологии, по меньшей мере спорное. Но важно-то не это. Люди покупают не лучший продукт, люди покупают понятный продукт.
Вот на чем строится (упрощенно) почти каждая история, которую вам рассказывают или показывают:
• Герой, который чего-то хочет, сталкивается с проблемой в достижении желаемого.
• На пике отчаяния появляется проводник или наставник, дает герою план и призывает к действию.
• Действие помогает герою избежать провала и прийти к успеху. Вот и все.
Судите сами: если почти каждый фильм, который вы смотрите, включает в себя эти семь элементов — это что-нибудь да значит. Рассказчики тысячелетиями применяют эту формулу, и она по-прежнему, так сказать, вершина передового опыта. Такая схема — идеальная нарративная коммуникация. Чем дальше мы уходим от семи элементов, тем труднее привлечь аудиторию к повествованию.
Вот почему инди-фильмы, режиссеры которых зачастую пренебрегают этой формулой, чтобы понравиться критикам, с треском проваливаются в прокате. Критики жаждут новизны, но простые зрители, которые смотрят кино ради удовольствия, хотят понятных историй.
По-настоящему изобретательные и талантливые маркетологи и сценаристы применяют формулу, ухитряясь при этом обходиться без клише. На мой взгляд, именно это и есть талант. Когда вы освоите схему SB7, вряд ли кто-нибудь заметит, что вы ее применяете.
Помните, что самый страшный враг нашего бизнеса — и любой хорошей истории — шум. В любой момент, поставив фильм на паузу, мы должны быть в состоянии ответить на три вопроса:
• Чего хочет герой?
• Кто или что не дает герою получить то, что он хочет?
• Что изменится в жизни героя, если он получит (или не получит) то, что хочет?
Мы учим наших клиентов тому же, что мне рассказывали мои друзья-режиссеры, когда я писал сценарии: …. все, что не двигает сюжет, нужно убирать.
Каждое написанное вами слово должно работать на историю клиента, в противном случае оно сбивает с толку: мы создаем либо музыку, либо шум, и никто не вспомнит компанию, от которой только шум.
В нашем случае все точно так же: есть три вопроса, на которые должны ответить наши потенциальные клиенты в течение пяти секунд после просмотра нашего веб-сайта или рекламы, если мы хотим, чтобы они остались с нами.
• Что вы предлагаете?
• Как это улучшит мою жизнь?
• Что мне нужно сделать, чтобы это купить?
У нас в StoryBrand это называется «тест питекантропа». Если вы производите аспирин, питекантроп прорычит: «Лекарство не болеть голова, моя здороветь, моя пойти аптека»? Если нет — вы, вероятно, теряете продажи.
Он не рассчитывал на многое, потому что уже работал с этой группой, но в этот раз регистрация на курс принесла ему уже $103 000. В чем разница? Он выделил аспекты своего курса, способные помочь родителям «выжить и благоденствовать» (завести хороших друзей, укрепить семейные связи, найти смысл жизни), причем сделал это насколько просто и доходчиво (меньше 300 слов на странице продаж!), что потенциальным покупателям не пришлось сжигать калории, чтобы разобраться, что к чему. За одну ночь он превратился из путаника в надежного проводника.
Альфред Хичкок как-то дал прекрасное определение хорошей истории: «Жизнь, из которой вырезали самые скучные сцены».
Первый принцип StoryBrand: герой — клиент, а не ваша компания.
Позиционируя нашего клиента как героя, а себя как проводника, мы становимся надежным инструментом, который поможет клиенту решить проблемы.
Она рекомендует очень простой прием: выступая с речью, представляйте себя магистром Йодой, а аудиторию — Люком Скайуокером. Сдвиг вроде бы пустяковый, но очень убедительный: так мы показываем, что чтим путь, которым идет клиент, и подчеркиваем, что наша компания на этом пути — его наставник, дающий мудрые советы, предоставляющий продукты и услуги, необходимые, чтобы «выжить и благоденствовать».
Поняв, кто наш клиент, мы должны спросить себя, чего он хочет и что из этого есть у нас. Движущая сила любой истории — то, что герой чего-то хочет. Все остальное — путь героя, попытка выяснить, удастся ли ему это получить.
Второй принцип StoryBrand: вы предлагаете решения для внешних проблем, но клиенты покупают решения для внутренних.
Клиенты ищут нас по той же причине, по которой героев втягивает в сказку: они хотят решить проблему, которая так или иначе мешает их мирной жизни. Но руководители компаний, как правило, не осознают, что клиент сталкивается с трехуровневыми проблемами.
У героев сказок проблемы внешние, внутренние и философские. Почему? Потому что это те же три уровня проблем, с которыми люди сталкиваются в своей повседневной жизни. Почти все компании пытаются продать клиентам решение внешних проблем, но по мере изучения нашей схемы вы поймете, что им куда важнее решение их внутренних проблем.
Третий принцип StoryBrand: клиенты ищут не другого героя, а проводника.
Если бы герои истории сами могли решить свои проблемы, они и не попали бы в беду. Вот почему рассказчики столетиями, тысячелетиями вводят в сюжет другого персонажа, помогающего герою победить. Разные ученые называют его по-разному, а мы в StoryBrand говорим о нем как о проводнике.
Компании, выставляющие героями себя, неосознанно конкурируют со своими потенциальными клиентами.
Каждый день — это день нашего мира, не чьего-нибудь еще. А наши потенциальные клиенты ощущают себя точно так же. Они — центр своего мира.
Когда компания позиционирует себя как героя, клиенты не вовлечены в ее историю. Они слушают, как мы разглагольствуем о своем обширном бизнесе, и начинают задумываться, не конкурируем ли мы с ними за ограниченные ресурсы. В голове у них крутится примерно следующее: «Ого, еще один герой вроде меня. Послушать бы, да нет времени, я занят, ищу проводника».
Четвертый принцип StoryBrand: клиенты доверяют проводнику, у которого есть план.
Итак, мы определили, что хочет клиент, увидели три уровня проблем, с которыми он сталкивается, и показали, что можем стать его проводником. Клиенты оценили наши усилия. Но почему-то ничего не покупают. Почему? Потому что мы не предложили им простой план действий. Покупка — дело непростое, особенно если товар (или услуга) стоит дорого. Следовательно, клиентам нужен выверенный маршрут, чтобы не заблудиться, имея с нами дело. Инструмент StoryBrand для прокладывания такого маршрута называется планом.
Люди ищут идею для воплощения — или список шагов, которые можно предпринять, чтобы решить свои проблемы.
Пятый принцип StoryBrand: клиенты ничего не сделают, если их к этому не подтолкнуть.
Персонажи начинают что-то делать только после того, как им бросили вызов извне.
Этот принцип верен для истории — потому что он верен для жизни. Люди начинают действовать, когда им бросают вызов в их собственной истории.
Мы должны четко и ясно обозначить, какие шаги следует сделать нашему клиенту, чтобы вернуться к своей «мирной жизни». А без внятного призыва люди далеко не уйдут.
Как только мы начнем полагаться в своих сообщениях на оба этих вида, клиенты точно поймут, каких действий мы от них хотим, и решат, позволять нам играть роль в их истории или нет. Пока мы не призываем наших клиентов к действию, они просто за нами наблюдают, но стоит их подтолкнуть (в правильном направлении), как они делают шаг.
Шестой принцип StoryBrand: никто не хочет провала.
Жизненность истории определяется одним-единственным вопросом: что поставлено на карту? Если герой ничего не получает и ничего не теряет — кого взволнует такая история? Итак: успеет герой обезвредить бомбу или все пассажиры погибнут? Согласится девушка встречаться с ним или оставит его в одиночестве и с разбитым сердцем? Вот что спрашивают зрители, изголодавшиеся по хорошим сюжетам.
Если ничего не поставлено на карту, нет и истории. Что зависит от того, куплю ли я ваш продукт? Если ничего, я, разумеется, не куплю. С чего бы вдруг?
Мы просто обязаны показать людям, что они потеряют, если не заключат с нами сделку.
Компании, решающие проблемы потребителей (и показывающие, что это за проблемы), привлекают больше клиентов — потому же, почему и хороший сюжет покоряет аудиторию: сразу понятно, что именно поставлено на карту.
Седьмой принцип StoryBrand: не считайте, что люди и так понимают, как ваша компания изменит их жизнь. Расскажите об этом.
Мы просто обязаны расписывать нашим клиентам, как чудесно они заживут, купив наши товары и услуги. Рональд Рейган, будучи кандидатом в президенты, рассказывал про «сияющий город на холме». Билл Клинтон, в свою очередь, предложил «построить мост в XXI век». В мрачные и тоскливые времена Великой депрессии Франклин Рузвельт сделал развеселую композицию Happy Days Are Here Again («Вновь настали счастливые дни») официальной песней своей президентской кампании. Apple предоставляет инструменты для самовыражения, чтобы нас могли услышать, Weight Watchers — компания, разрабатывающая диеты, — помогает нам похудеть и прекрасно себя чувствовать
Все хотят, чтобы их взяли за руку и повели в светлое будущее. Но если мы не скажем клиентам, куда их ведем, они уйдут к другой компании.
В седьмой части схемы StoryBrand мы подробно разберем самый важный элемент нашего сообщения: представление о том, какой может стать жизнь клиента, если он приобретет наши товары или услуги.
Что такое выживание? Говоря о выживании, я имею в виду простейшее стремление быть в безопасности, быть здоровым, счастливым и сильным — стремление, свойственное каждому из нас. Выживание означает, что у нас достаточно экономических и социальных ресурсов, чтобы иметь возможность есть, пить, воспроизводить потомство и отбиваться от врагов.
История начинается, когда в ней появляется герой, который хочет чего-то добиться. И, следовательно, возникает вопрос: а удастся ли ему?
Не так давно нашими услугами решили воспользоваться владельцы довольно крутого курортного отеля — чтобы мы помогли им прояснить сообщение. Они, как и многие другие предприниматели, переживали кризис самоопределения. У них в рекламе было все как положено — фото ресторана, стойки регистрации, персонала. Очень солидно, очень прилично — но они не приглашали клиентов в свою историю, в свою сказку, они пытались продать здание.
Самое важное и сложное испытание для руководства компании на этом уровне — найти очень простую вещь, которая нужна клиентам, и прославиться способностью решить эту конкретную проблему.
Все остальное — второстепенные перипетии сюжета: после удовлетворения основной потребности можно просто приносить клиенту радость и удивлять его еще сильнее.
НАЙДИТЕ ЖЕЛАНИЕ, СВЯЗАННОЕ С ВЫЖИВАНИЕМ
Определяя, чего хотят клиенты, компания может совершить вторую ошибку: то, что они нашли, не относится к главной потребности — выжить.
Пытаясь забросить более широкую сеть, можно найти такие расплывчатые, такие смутные желания, что даже сами потенциальные клиенты не смогут понять, зачем им это надо.
Задача его компании — делиться знаниями с потенциальными лидерами. Он смотрел на себя как на хранителя архива необходимых ресурсов и рассчитывал, что к нему будут обращаться, если хотят достичь в жизни чего-то большего.
Слоган его компании звучал так: «Вдыхаем знания, выдыхаем успех». Вроде бы все ясно… но ничего не ясно. Что это вообще значит — «выдыхать успех»? Потенциальные клиенты в этом месте принимались сжигать калории, шевеля мозгами и пытаясь разобраться, как это поможет им «выжить и благоденствовать».
Я предложил такое исправление: вместо этого тумана написать очень конкретно — «Поможем стать общепризнанным лидером».
Какие желания попадают под такое определение? Великое множество. Ниже — несколько очевидных примеров.
• Сохранение финансовых ресурсов.
• Экономия времени.
• Выстраивание социальных связей.
• Достижение статуса.
• Накопление ресурсов.
• Потребность быть щедрым.
• Жажда смысла. Виктор Франкл был прав, когда в споре с Зигмундом Фрейдом утверждал, что главное человеческое стремление — не получение удовольствия, а обретение смысла. Он даже замечал в своей книге «Человек в поисках смысла», что люди «отвлекают» себя удовольствием, если их жизнь лишена смысла. Можем ли мы дать клиентам ощущение смысла? Мы не только даем им возможность проявить щедрость, как говорилось выше, — мы точно так же зовем их к чему-то большему. К движению. К победе. К честной битве с подлинным злом, будь то человек из плоти и крови или идея.
Закон бизнеса: кто не смог отчетливо донести мысль, тот проиграл.
Наша задача — дать понять любому потенциальному клиенту, куда и к чему мы его зовем: отдохнуть в роскошном месте, стать обожаемым лидером, сэкономить деньги и жить счастливо.
ФИЛОСОФСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
Философская проблема истории — это всегда нечто большее, чем сама история. Она ставит вопрос — «почему?». Почему эта история имеет общечеловеческий смысл?
В любой истории должен быть злодей
От каких негативных эмоций избавляют наши услуги? В чем глубокий смысл? Люди хотят включиться в историю, которая важнее, чем их собственная жизнь. Компании, предлагающие клиентам роль в «большой» истории, повышают ценность своей продукции — в эту ценность входит и ощущение более глубокого смысла.
ым-полно настоящих злодеев, с которыми можно сразиться. Значит, давайте нападем на них — от имени наших клиентов.
Но сначала давайте поймем, откуда берется этот самый конфликт. Я говорю о самом динамичном и ярком персонаже любой истории — злодее.
Злодей — лучший инструмент рассказчика, если нужно поместить конфликт в центр внимания. Сценаристы и писатели прекрасно знают: чем могущественнее, злее и подлее враг, тем больше мы сопереживаем герою и тем сильнее хотим, чтобы он победил. .
Если мы хотим, чтобы ушки наших клиентов были на макушке, когда мы говорим о товаре или услуге, нам следует подавать наш продукт как оружие для победы над врагом. А враг должен быть подл.
Нашему злодею необязательно выглядеть как человек, но он, несомненно, должен быть персонифицирован. Если мы, например, продаем программу для тайм-менеджмента, можно назначить «злодеем» все, что нас отвлекает.
Кто бы мог подумать: пыль у плинтусов собирается в банды и организованно портит наши полы! Но и на нее есть управа — чудо-швабра от компании «Швабринс & Швабринс»!
Рекламщики персонифицируют проблемы, с которыми сталкиваются их клиенты, чтобы подключить воображение зрителя и показать ему, на что именно следует направить гнев. Комки волос забивают слив в ванной? Пусть они переговариваются противными голосами и вьют там гнездо! Или, скажем, желтенькие шарики — живые говорящие бактерии, поселившиеся на ваших зубах… Все это — персонификация конфликта. Все это — злодеи.
Вот четыре свойства отличного злодея для вашего брендария:
• Злодей — корень проблемы. К примеру, досада сама по себе не может быть злодеем,
• досада — это эмоция, которую вызывает злодей. А вот высокие налоги — чем не «злодей»?
• Злодей всем известен. Как только мы заговорим о злодее, люди тут же должны почувствовать: да, да, он плохой, мы тоже его ненавидим!
• Злодей должен быть один. Одного злодея вполне достаточно. Сюжет, где слишком много злодеев, разваливается, потому что невнятен.
• Злодей должен быть настоящим. Не будьте зряшным паникером.
Если у нас ресторан, мы решаем внешнюю проблему посетителей — голод. Сантехник решает внешнюю проблему, которая выглядит как протекающая труба, а для дезинсектора внешняя проблема — тараканы, заполонившие дом.
В истории внешняя проблема только обнажает внутреннюю. Если интрига фильма сводится только к тому, удастся чуваку на экране обезвредить бомбу или нет, зрителей такой фильм не особенно захватит. Нет, писатели и сценаристы создают предысторию нарастающего напряжения в жизни героя.
К примеру, в фильме «Человек, который изменил все» герой Брэда Питта, бейсболист-неудачник, мучается сомнениями, сможет ли он стать генеральным менеджером команды.
В «Звездных войнах» дядя говорит Люку Скайуокеру, что он слишком молод для участия в сопротивлении, и Люк еще долго сомневается в своих способностях.
Герой чуть ли не каждой истории терзается одним и тем же вопросом: а справлюсь ли я? Есть ли у меня нужные качества? Этот вопрос заставляет их нервничать, они чувствуют себя беспомощными и неуверенными.
Сомнение в себе — вот что делает ленту о баскетболе понятной многодетной матери-«наседке», а романтическую комедию — давно и безнадежно женатому водителю-дальнобойщику.
Истории учат нас тому, что внутреннее желание избавиться от раздражителя сильнее, чем желание решить внешнюю проблему.
Поэтому Apple начала продавать не просто компьютеры — она продавала решение проблемы: страха клиентов перед компьютерами. Понимание внутренних проблем клиентов — одна из причин такого огромного успеха компании и такого количества верных поклонников.
Почему так важно, чтобы увалень Томми из комедии Питера Сигала спас компанию своего отца? Потому что люди, которые пытаются его обыграть, — вруны и воры. Это комедийная история о том, что честность, семья, верность и усердный труд противостоят обману, жадности и мошенничеству.
Почему так важно, чтобы Гамлет отомстил за смерть отца? Потому что его дяде сошло с рук убийство. Почему так важно, чтобы Бриджит Джонс обрела любовь? Потому что любой человек заслуживает, чтобы его оценили по достоинству.
О философских проблемах обычно говорят словами «должен», «надо», «нельзя». «Нельзя, чтобы плохие парни выиграли». «К людям надо относиться справедливо».
В фильме «Король говорит!» внешняя проблема в том, что король Георг заикается. Внешняя проблема отражает внутреннее напряжение и неуверенность в себе — то, с чем борется король. Он просто не верит, что достоин управлять страной. Однако с философской точки зрения ставки намного выше. Поскольку король должен объединить своих людей против нацистов, история охватывает и философскую проблематику — борьбу добра со злом.
Когда эти три разноуровневые проблемы решаются при помощи одного выстрела, зрители радуются и испытывают облегчение — и начинают любить такой сюжет. Такие сцены часто называют кульминационными, и, пожалуй, это самые важные сцены в фильме — все остальные лишь подводят к этому моменту.
Эта формула работает, потому что люди изо дня в день сталкиваются с трехуровневыми проблемами. Они ищут решения не только для одного-единственного уровня — они надеются решить все три проблемы разом.
ЛЮБОЙ ГЕРОЙ ИЩЕТ ПРОВОДНИКА Проводник — это мать или отец, решившие побеседовать с нами о нравственности, или футбольный тренер, который убедил нас не сдаваться и работать как следует, чтобы достичь того, о чем мы и мечтать не смели.
Проводниками могут быть авторы прочитанных нами стихов, лидеры, изменяющие мир, психологи, помогающие нам осознать наши трудности… и — да-да! — даже компании, сумевшие нас подбодрить и предложившие инструменты, которые помогут нам преодолеть любые испытания.
ДВЕ ЧЕРТЫ ПРОВОДНИКА
На наших глазах сотни, если не тысячи компаний начинают привлекать больше кли
А ВЫ ТАКИЕ ЖЕ, КАК Я?
Но сочувствие, эмпатия — это нечто большее, нежели просто прочувствованные слова. Истинное сочувствие — дать клиентам понять, что мы смотрим на них так же, как на себя. Клиенты ищут компании, с которыми у них есть что-то общее.
История не о нас
Мысль довольно проста: стоит нам перестать терзаться, как же сделать компанию успешной, и задуматься о том, как помочь нашим клиентам, и наш бизнес начнет расти.
Сервис автоматических рассылок Infusionsoft рекламировал себя очень просто: «125 000 пользователей доверяют нашему ПО, не раз отмеченному наградами». Вот и все, что нужно вашим потенциальным клиентам. И это успокоит зуд левополушарных читателей — фанатов чисел и фактов.
Награды. Если вы получали какие-то награды за свою работу, разместите внизу страницы небольшой логотип или ссылку на эту награду. Не стоит акцентировать на этом внимание, но награды вызывают доверие у клиентов, даже если они слыхом не слыхивали о том или ином конкурсе.
Логотипы. Если ваши продукты или услуги предназначены для бизнеса, а не для частных потребителей, в рекламу можно включить логотипы известных компаний, с которыми вы работали. Клиенты хотят знать, что вы уже помогали другим компаниям справиться с такими же проблемами. Если названия компаний — ваших клиентов — им знакомы, для них это лишнее доказательство, что вы и им сумеете помочь.
Фатальная ошибка многих компаний (особенно молодых, стремящихся себя показать) состоит именно в этом: они пытаются выставить себя героем истории, а не проводником. Но, как уже говорилось выше, компания, которая позиционирует себя как герой, обречена на поражение.
Последствия неправильного самопозиционирования компании (как героя) могут стать катастрофическими. Вспомните провал музыкального сервиса Tidal. Не слышали о нем? А знаете почему? Рэпер Jay Z основал компанию, вложив в нее целых $56 млн собственных средств с целью «вернуть уважение к музыке». Согласно его замыслу, Tidal должен был стать компанией, которой владеют не музыкальные студии или IT-компании, а сами музыканты: так они смогли бы избавиться от посредника и выводить свой продукт на рынок напрямую. В результате исполнители получали бы больше денег. План отличный, но Jay Z не задумался о том, что будет, если музыканты — и он сам, и его коллеги — станут позиционировать себя как герои.
Разве артисты собирались покупать музыку друг у друга? Нет. Ему следовало бы сделать главным героем истории потребителя, а не исполнителя.
За несколько месяцев до запуска Tidal Jay Z пригласил 16 знаменитых музыкантов, которые согласились разместить на его площадке эксклюзивный контент за процент в капитале. Запуская многомиллионный продукт, ис
Именно тогда все и пошло насмарку.
Если бы Jay Z, гений в других областях, что-нибудь понимал в извечных правилах сочинения историй, он наверняка не ступил бы на минное поле. А так…
«Вода бесплатна, — заявил он. — Музыка стоит шесть долларов, но никто не хочет платить за музыку». А продолжение и вовсе обескураживало: «Пейте бесплатную воду из-под крана — это здорово. А если хотите услышать прекрасную песню, поддержите исполнителя».
Пользователи соцсетей, особенно Twitter, набросились на Jay Z и Tidal. Ему предлагали поинтересоваться у тех, кто оплачивает его счета, сколько стоит «бесплатная» вода. И вот человек, который всю карьеру говорил от имени людей, в одночасье сделался для них жлобом, считающим, будто ему все должны. Люди были возмущены: знаменитые и богатые музыканты пытаются развести публику, чтобы та платила за музыку еще дороже.
ошибка: Jay Z не сумел ответить на один-единственный вопрос, бьющийся в мозгу у каждого слушателя-героя. Этот вопрос — «А как ты поможешь мне победить?». Tidal собирался помогать артистам, а не слушателям и потому провалился.
Всегда считайте своего клиента героем, а свою компанию — проводником. В противном случае вы падете.
Если у нас есть искушение сделать героем свою компанию, потому что герои сильные, ловкие и находятся в центре внимания, лучше взять паузу. Ведь в любой сказке, в любой истории самый сильный персонаж — отнюдь не герой. Героя мучают сомнения в себе, у него порой нет даже оружия. Он не знает, справится ли с тем, что ждет его впереди. Он даже действует не слишком охотно, потому что в историю он втянут, а не двигает ее самостоятельно. А вот проводник все знает куда лучше — ведь когда-то давно он и сам
прошел испытание, ожидающее героя. Не у героя, а у проводника больше опыта и авторитета.
Правда, историю редко рассказывают о проводнике. Проводник в ней всего лишь играет нужную роль. История должна быть сосредоточена на герое, и, если рассказчик (или руководство компании) об этом забудет, аудитория не поймет, о ком на самом деле говорится в этой истории, и потеряет к ней интерес. Это работает и в бизнесе, и в политике, и в семейных отношениях. Люди ищут проводника, который им поможет, а не другого героя.
Те, кто понимает, что этот эпос не о них, а об окружающих, в итоге выигрывают. Это нелогично, это противоестественно, но это правда. Более того: лидеры, считающие, что мир должен вращаться вокруг них, могут достичь успеха — на какое-то время. Но куда чаще они вырождаются в злодеев.
Отфильтровав сообщение при помощи схемы StoryBrand, владельцы бизнеса понимают, что тексты на их сайтах, рассылки по электронной почте, реклама в сети и на телевидении и даже выступления на конференциях направлены не туда. Достаточно обратить внимание на клиента и предложить ему роль героя в хорошей истории, чтобы радикально изменить и то, как мы говорим о своем бизнесе, и даже то, как мы его ведем.
Как убедить клиентов, что вы их проводник?
Компания должна продемонстрировать две черты: сочувствие и компетентность.
У проводника должно быть это безотказное «комбо» — сочувствие плюс компетентность. Герой ищет в проводнике именно эти черты.
Проводник показывает, что сопереживает герою, испытывающему боль и досаду.
Мы сочувствуем проблеме нашего клиена, а он начинает нам доверять. Люди доверяют тем, кто их понимает (а это могут быть и другие люди, и компании).
Опра Уинфри, один из самых успешных проводников для миллионов людей, как-то сказала, что любой человек больше всего на свете мечтает о трех вещах — чтобы его увидели, услышали и поняли. Это самая суть сочувствия, эмпатии.
Высказывания, в основе которых сочувствие, начинаются, к примеру, так: «Мы понимаем, что вы чувствуете, когда…», «Никому не пожелаешь…», «Нас тоже расстраивает…». Или возьмем одну рекламу Toyota, где владельцам машин предлагали обратиться в сервисный центр: «Мы заботимся о вашей любимой Toyota».
Выражать сочувствие вовсе не сложно. Когда мы определяем внутреннюю проблему клиента, достаточно донести до него, что мы прекрасно его понимаем и хотели бы помочь ему найти решение. Просмотрите свои рекламные материалы и убедитесь, говорите ли вы клиентам открытым текстом, что вам не наплевать на их чувства и проблемы.
Пока вы это не проговорили, клиенты будут думать, что вам наплевать.
Помните, мозг стремится сберечь калории, поэтому, если клиент считает, что у него с вашей компанией много общего, все остальное — то, чего он о вас не знает, — он восполняет доверием. Клиенты предпочитают думать «блоками», а не вдаваться в детали, и нечто общее, будь то любовь к музыке или общие ценности, — мощный маркетинговый инструмент.
Никто не любит всезнаек, никому не нравятся поучения. Компании, которые смотрят на клиентов сверху вниз, производят отталкивающее впечатление. Поэтому многие маркетологи считают, что демонстрация авторитета и покровительственный тон — табу: ведь люди ищут компанию, которая будет им ровней.
Однако это не совсем верно.
Представьте, что вы впервые приходите к врачу-диетологу, надеясь обрести здоровое тело. «Я хочу похудеть на пятнадцать кило, — говорите вы ей. — Давно пытаюсь, ничего не выходит».
Проводник не обязан быть идеальным — но у него должен быть опыт помощи героям.
Когда клиенты смотрят наш сайт или рекламу, читают наши рассылки, они хотят лишь одного — отметить для себя, что мы можем им помочь.
Вот четыре простых способа, как подчеркнуть в рекламе компетентность.
Рекомендации. Пусть за вас говорят другие. Если вы сумели помочь клиентам, разместите на сайте несколько отзывов. Для потенциальных клиентов рекомендации — это сигнал, что они идут проторенной дорожкой. Клиенты видят, что другие уже работали с вами и добились успеха. Не надо вываливать на сайт десятки отзывов — вы же не хотите, чтобы вас приняли за героя? Для начала достаточно трех — большинству клиентов и так будет понятно, что свое дело вы знаете. Избегайте и многословных отзывов, нахваливающих вашу компанию. Чтобы клиент ощутил доверие, нужно не так уж много — пусть отзывы будут краткими.
Статистика. Многим ли клиентам вы помогли? А сколько денег вы им сэкономили? Сильно ли вырос их доход с тех пор, как они начали с вами
Отзывы, логотипы, награды и статистика — все это позволит клиентам начать вам доверять. Клиенты задаются вопросами: эта компания знает, что делает? Стоит ли тратить на нее деньги и время? Помогут ли мне решить мою проблему?
Кадди выделила два вопроса, естественным образом возникающие у людей, когда они с кем-то знакомятся: «Могу
Кадди писала: люди так высоко ценят доверие, что задумываются, а не узнать ли получше другого человека, только после того, как начинают ему всерьез доверять.
Выражая сочувствие, мы помогаем клиентам ответить на первый вопрос Кадди: «Могу ли я ему доверять?»
Демонстрируя компетентность, мы подсказываем клиентам ответ на второй вопрос: «Могу ли я его уважать?»
Те же черты, которые помогают людям очаровать окружающих на вечеринке, помогают и компании очаровать потенциальных клиентов. Выразив сочувствие и продемонстрировав компетентность, мы покажем, что наша компания — тот самый проводник, которого ищет клиент. Он запомнит нас, поймет нас и в итоге заинтересуется нашими товарами и услугами.
ПЛАН ОЗНАЧАЕТ ЯСНОСТЬ
Планы могут выглядеть по-разному и принимать разные формы, но любой эффективный план либо проясняет, как правильнее вести с нами дело, либо избавляет от ощущения риска того, кто раздумывает, стоит ли приобретать наши товары или услуги. Помните заклинание: «Запутал другого — запутался сам»? Если у вас нет плана, клиенты совершенно точно запутаются.
Когда мы показываем клиентам, что можно перебраться через реку по камням, мы устраняем риск (по большей части) и повышаем уровень комфорта при ведении с нами дел. Мы как будто говорим: «А теперь ставь ногу сюда. Смотри, как просто. Теперь перешагни сюда и сюда — и вот ты уже на другом берегу, а твоя проблема решена».
План еще больше приковывает внимание зрителя к фильму и дает герою «тропу надежды», по которой можно пройти к решению всех проблем.
Посмотрев нашу рекламу, посетив наш сайт, прочитав нашу рассылку, клиент задается одним-единственным вопросом: и что же я, по-вашему, должен сделать вот прямо сию секунду?
Если мы не ведем их за ручку, они растеряются, а поскольку у них под самым носом шумит бурная и опасная река, это замешательство станет для них поводом вообще не связываться с нами.
План-процесс описывает шаги, которые клиенту надо сделать, чтобы либо купить наш продукт, либо воспользоваться им после покупки (а иногда — и то и другое).
Не важно, что вы продаете: идеальное финансовое решение, эффективную медицинскую процедуру, престижный диплом или что-то еще, — план-процесс избавляет клиента от растерянности и позволяет ему действовать по пунктам.
План-процесс после покупки работает точно так же, как и план подведения клиента к покупке, — в том смысле, что он устраняет растерянность покупателя.
Если клиенту кажется, что между его технической подкованностью и внедрением сложного программного обеспечения зияет пропасть, он едва ли решится его купить. Но, прочтя ваш план, он думает: «О, так в этом нет ничего сложного, я справлюсь!» — и нажимает на кнопку «Купить сейчас».
Нас часто спрашивают, сколько шагов должно быть в таком плане. Конечно, все зависит от ситуации, но я рекомендую не меньше трех и не больше шести.
Конечно, можно озадачить клиента планом из 20–30 шагов, но исследования показывают, что если информации слишком много, то продажи падают. Не забывайте, смысл плана — устранение растерянности. Но если шагов больше четырех, то растерянность только растет. Надо упрощать путь — так клиенты дойдут до вас с большей вероятностью.
Лучший способ составить план-соглашение — записать все, что может тревожить потенциальных клиентов по поводу вашего продукта, и для каждого пункта найти аргументы, способные уменьшить опасения клиентов.
Создав свой план-процесс или план-соглашение (или сразу оба), вы, возможно, захотите дать им название, которое увеличит субъективную ценность вашего продукта или услуги. К примеру, план-процесс можно назвать «План легкой установки» или «План лучшего в мире сна». План-соглашение можно назвать «Соглашение, радующее клиентов» или даже «Гарантия нашего качества».
информацией. Это правда: чем щедрее ваша компания, тем больше хочется что-то сделать для нее в ответ. Все отношения должны быть двусторонними — вы что-то отдаете и что-то получаете взамен. Чем больше вы отдаете клиентам, тем выше вероятность, что в будущем они ответят вам тем же. Делитесь смело.
Укрепиться в статусе проводника. Помогая клиенту решить проблему, даже бесплатно, вы подаете себя как проводника. В следующий раз, когда у клиента возникнет похожая проблема, он снова обратится именно к вам.
Почему героям бросают вызов? Из-за зрителей в кинотеатре: ведь зрители прекрасно знают, что люди не принимают серьезных решений, пока их не вынудят. Если бы я написал книгу о парне, который все мечтал взобраться на Эверест, а потом однажды утром посмотрел на себя в зеркало и все-таки решил это сделать, я потерял бы читателей. Живые люди так себя не ведут. Тело, находящееся в покое, стремится оставаться в покое — как и наши клиенты. Герою нужен «волшебный пендель».
Вы никогда не задавались вопросом, почему ведущие любого «магазина на диване» постоянно вопят: «Звоните прямо сейчас! Не откладывайте!» — как будто пытаются пробудить людей из зомби-транса? Да потому, что они и правда пытаются пробудить людей из зомби-транса.
На ваших клиентов сваливается три с лишним тысячи рекламных сообщений в день, и, если мы не призовем их к действию, внятно и прямо, нас проигнорируют. А если наш призыв окажется слишком тихим, его не услышат.
Он знает, что самый быстрый способ вырастить бизнес — сделать призыв к действиям внятным и повторять его снова и снова. Он заработал миллионы, покупая компании, увеличивая громкость у их призыва к действиям и продавая компании после увеличения доходности.
Одна из самых больших помех для успеха в бизнесе — уверенность, что клиенты способны читать наши мысли. Нам-то ясно, чего мы хотим: чтобы они купили наш продукт (иначе зачем мы о нем рассказываем?). И мы предполагаем, что для них это тоже очевидно. Но это не так.
В правом верхнем углу вашего сайта должна красоваться кнопка «Купить сейчас», а вокруг нее не должно быть десятка других кнопок. Тот же призыв к действию должен повторяться на каждой странице, причем не раз — и посреди страницы, и внизу, по ходу прокрутки.
Компании, которые не проясняют свой призыв к действию, напоминают мне себя самого — как я звал девушек на свидания до того, как встретил свою будущую жену. Я стеснялся сказать открытым текстом, что хочу их пригласить, и вместо этого мямлил что-то вроде: «Кофе… Кофе — это хорошо. Да? Ты любишь кофе?»
И как, спрашивается, девушка должна реагировать на подобное? От таких вопросов дети не заводятся.
Мораль истории в том, что люди не экстрасенсы. Они не умеют читать мысли и не знают, чего мы хотим, даже если нам самим это очевидно. Нам надо просто и бесхитростно приглашать клиентов в путешествие с нами — или они никуда не отправятся.
Многие считают себя навязчивыми, хотя на самом деле их призыв к действиям — еле слышный шепот. Жизнь есть жизнь: если мы продаем пассивно, то демонстрируем неверие в собственный продукт.
Если мы не просим, чтобы у нас покупали, клиент чувствует слабину. Клиентам не нужны компании, руководство которых исполнено сомнений и жаждет самоутвердиться. Клиентам нужны компании, способные решить их проблемы.
Проводник — и в фильме, и в жизни — должен прямо говорить герою, каких именно действий от него ждут, иначе вы лишь напустите туману в сюжет, а зритель уснет.
Прямой призыв — это очень простые сигналы: «купите сейчас», «закажите обратный звонок», «позвоните», «запишитесь».
В переходном призыве к действию меньше риска — как правило, мы предлагаем клиенту что-то бесплатное. При помощи переходного призыва можно вывести потенциального клиента на дорогу, ведущую к покупке. Скажем, приглашение посмотреть вебинар или скачать лекцию в формате PDF — отличный пример переходного призыва.
Это и есть работа нашей компании — добиваться клиента. Мы хотим узнать его поближе и хотим, чтобы он тоже узнал нас поближе, но проявлять инициативу — наша задача.
Прямой призыв можно добавлять в конце каждой рассылки, размещать на рекламных стикерах, включать в теле- и радиорекламу.
Да хоть в автоподпись можете его добавить, хоть на визитке написать! Главное — четко донести до клиентов, к чему вы их призываете: сделать покупку, которая решит их проблемы.
Поняв, что большинство наших клиентов пользуются схемой StoryBrand для улучшения своих сайтов, мы выложили у себя бесплатный PDF-файл «Пять важных вещей, которые должны быть на вашем сайте», и его скачали тысячи людей. На последней странице была размещена реклама мастер-класса StoryBrand. За 12 месяцев мы удвоили доход, не потратив на рекламу ни цента.
Хороший переходный призыв к действию способен помочь вашей компании в трех важных моментах.
Заявить права на территорию. Если вы хотите добиться известности в определенной области, вам следует заявить на нее права — пока этого не сделали ваши конкуренты. Создайте PDF, серию видео или что-то еще (чтобы показать, что вы действительно эксперт) — это прекрасный способ завоевать авторитет.
Получить благодарность. Я всегда старался не жадничать и делиться
Переходные призывы к действию могут выглядеть по-разному. Вот несколько идей:
Бесплатная информация. Создайте презентацию или бесплатный PDF-файл по теме, в которой считаете себя экспертом. Это покажет клиенту, что вас можно считать проводником, и у него возникнет желание отплатить добром за добро.
Образовательные видео, подкасты, вебинары, даже трансляции отлично выполняют функцию переходного призыва и
Для этого мы должны обозначить, что на кону. Что изменится в истории клиента, если он решится — или не решится — иметь с нами дело? Если мы не покажем, что зависит от его решения, история не будет интересной.
подталкивают клиентов к совершению покупки.
Отзывы. Включая в видео или размещая на сайте отзывы довольных клиентов, вы рисуете карту истории в воображении потенциального клиента. Они видят, что чужая история окончилась благополучно, и тоже хотят для себя историю со счастливым концом.
Образцы. Если у вас есть возможность дать попробовать вашу продукцию, воспользуйтесь ею. Предложите клиенту тест-драйв, музыкальный семпл, кусочек сыра, бесплатный фрагмент книги — это прекрасный способ познакомить потенциального клиента со своей продукцией.
Бесплатный пробный период. Предложив клиенту бесплатный пробный период, вы уменьшаете его тревогу и помогаете ему сделать еще один шаг к покупке. Пусть клиент, попользовавшись вашим продуктом, задумается, как же он жил раньше — без этого продукта!
ЧТО КЛИЕНТ ТЕРЯЕТ?
Этот вопрос — что клиент потеряет, если не купит наш продукт? — считается в маркетинге совершенно естественным. Неприятно звучит? Понимаю. Меня раньше тоже передергивало, когда мне приходилось «угрожать» клиентам, напоминая им о возможном провале. Нет, нагнетать панику — это не дело, тем более что на рынке паникеры особо не задерживаются. Только вот проблема 99,9% владельцев бизнеса вовсе не в том, что они нагнали слишком много паники. Наоборот, они недостаточно постарались подчеркнуть негативные последствия (вот не купил клиент наш продукт, и что?), поэтому история вышла неубедительной. Не забывайте: где герою нечего терять, там нет и истории.
ОТ ЧЕГО ВЫ СПАСАЕТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ?
Каких негативных последствий вы помогаете избежать своим клиентам? Они могут потерять деньги? Или у них могут возникнуть проблемы со здоровьем, если они не обратятся к вам? Или они расстроятся из-за упущенной выгоды? Возможно, с вашей помощью они смогут заработать (или сэкономить) больше денег, чем с помощью ваших конкурентов? Или же качество их жизни пострадает, если они пройдут мимо вашего предложения? Словом, какую цену они заплатят, если не надумают к вам обратиться?
Страх потери как мотивация
Подчеркивание размера потенциальной потери — это примета не только хорошей истории. Это еще и правило, на котором стоит поведенческая экономика.
Страх — соль истории
Не стоит перенасыщать страхом историю, которую мы рассказываем клиенту. Страх как соль: щепотки вполне достаточно. Да, непременно следует упомянуть в брендарии о возможном провале, но стоит переборщить с запугиванием — и клиенты будут вас избегать.
У героя всего две мотивации: избежать чего-то плохого и добиться чего-то хорошего. В жизни — то же самое. Стремление избежать боли подталкивает нас искать решение проблемы.
Если рассказчик не донесет до аудитории, какой кошмар ожидает героя, провалившего испытание, никто не узнает, насколько высоки были ставки, и, следовательно, история окажется скучной.
Как правило, каждый эпизод в фильме должен отвечать на вопрос: что на кону?
Каждый разговор, каждая погоня, даже чисто технические средства (монтаж) должны двигать историю в том же направлении: либо к трагедии, которая ожидает героя в финале, либо как можно дальше от нее.
Если компания не предупреждает клиента, что случится, если он решит не покупать ее продукт, значит, она не отвечает на всеобщий тайный вопрос — «И что тогда?».
Так одним махом Allstate предсказала, где клиентов может ждать провал, и предложила им страховку, которая их защитит: то есть одновременно и указала на дверцу в истории, и объяснила, как в нее войти.
Конечно, не любой бизнесмен имеет возможность выложить миллионы на такую кампанию, но показать, чем может кончиться дело, если клиент не купит наш товар, намного проще, чем нам кажется.
Заголовки в блоге, тексты рассылки, важные статьи на нашем сайте — куда угодно можно добавить элементы, указывающие на потенциальный провал, и нашим клиентам будет казаться,
Теория перспектив (под таким названием она стала известна) утверждает, что людей скорее огорчают потери, чем радуют приобретения. Другими словами, человек испытает более сильные эмоции, потеряв $100, нежели получив $100. Это означает, что страх потери — более сильная мотивация при покупке, чем потенциальная выгода. Согласно Канеману, люди в два-три раза сильнее мотивированы что-то сделать для того, чтобы избежать потери, чем для того, чтобы добиться победы.
Так как же нам рассказывать в рекламе о потенциальных потерях? В книге Доминика Инфанте, Эндрю Рэнсера и Динны Уомак «Строим теорию коммуникации» (Building Communication Theory) предлагается четырехэтапный процесс, который авторы называют «искушение страхом».
1. Первое: нам надо объяснить читателю (или слушателю), что существует угроза. К примеру: «Почти N% домов заражены тараканами».
2. Второе: мы должны дать понять читателю, что он в состоянии уменьшить эту угрозу. «Жить рядом с тараканами неприятно, так что действуйте, чтобы защитить свой дом».
3. Третье: следует проинформировать читателя, что существует конкретное решение этой проблемы. «Мы предлагаем полную обработку дома, после которой в живых не останется ни одного таракана».
4. Четвертое: нужно призвать людей воспользоваться этим конкретным решением. «Позвоните нам и вызовите специалиста по обработке дома».
Комментарий: лестница Ханта
По сути, эти авторы предлагают способ мягко пробудить страх, а затем указать способ, с помощью которого читатель или слушатель вернется к миру и покою.
Инфанте, Рэнсер и Уомак объясняют причину: если слишком напугать читателя или, напротив, не дожать — и в том, и в другом случае его поведение не слишком поменяется. Слишком сильный страх парализует, а слабые опасения не дают нужного эффекта. Хотите повлиять на читателя — пугайте его в меру.
Чтобы донести идею, не нужно слишком активно рассказывать клиенту о бедах и неприятностях. Перегнете палку — клиенты встретят ваше сообщение в штыки. Но и не стесняйтесь: если вы не объясните клиентам, от чего их спасаете, они так и не поймут, зачем им ваш продукт.
Итак, сначала мы определяем, что на кону: так клиенты получат первую мотивацию — избежание провала. Затем резко повышаем градус: пусть клиенты представят себе, какой станет их жизнь, если они приобретут ваши товары или услуги.
Седьмой принцип StoryBrand: не считайте, что люди и так понимают, как ваша компания изменит их жизнь. Расскажите об этом
ФИНАЛ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЯСНЫМ И КОНКРЕТНЫМ
Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся при работе с клиентами StoryBrand, — клиентам предлагаются слишком туманные перспективы. А кого способно вдохновить невнятное будущее? Хорошая история не расплывчата, ее сюжет четко прорисован: он рассказывает о том, как с конкретными людьми происходили конкретные вещи. Иначе какая же это история? Так, витание в облаках.
ДО И ПОСЛЕ
Мой друг Райан Дайс, основатель и глава DigitalMarketer, создал отличный инструмент, помогающий наглядно продемонстрировать клиенту, решившему приобрести наш товар или услугу, что он получит.
Победить и добиться власти или положения.
Соединиться с кем-то (или чем-то), чтобы обрести целостность.
Прийти к самореализации, а в конечном счете — тоже к целостности.
Много лет назад друг дал мне самый дельный в мире совет относительно лидерства. Он сказал: «Всегда помни: люди хотят, чтобы их взяли за руку и повели».
Куда ведет людей ваша компания?
Обещая счастливый финал истории или, как выражается Стью Фридман из Уортонской школы бизнеса, рисуя «соблазнительную картину достижимого будущего», лидеры завладевают вниманием аудитории.
А компания Men’s Wearhouse уже много лет обещает: «Тебе понравится, как ты выглядишь», — и не только обещает, но и выполняет обещание.
Если у человека нет перспективы, он падал духом. Как и компания. В последнем и самом важном модуле схемы StoryBrand мы предлагаем клиентам то, чего они больше всего желают: счастливый финал истории.
Финал хорошей истории должен быть ясным и определенным.
Очень важна конкретика. Кеннеди никто не стал бы и слушать, если бы он выступил с «конкурентной и продуктивной программой освоения космоса». Вместо этого он предложил конкретную цель, вдохновившую всю нацию: «Мы отправим человека на Луну».
Это простой опросник, но он позволяет увидеть, как изменится жизнь клиента, когда он обратится к нам, что он почувствует, каким будет его обычный день, какие у него появятся преимущества.
Заполнение этого опросника для компании — удивительно полезное упражнение. Как только вы поймете, какие перемены произойдут в жизни ваших клиентов после взаимодействия с вами, в вашем распоряжении будет масса информации, которую можно включать в рекламные и маркетинговые материалы.
Когда мы создаем образ будущего, важны и картинки — для наглядности.
Если вы продаете образовательные услуги, покажите счастливых студентов — как им нравится учиться в такой чудесной обстановке.
Что бы вы ни продавали, потенциальный клиент должен видеть, как счастливы люди, уже купившие.
Три основных способа закончить историю — это позволить герою:
Это три наиболее частых финала — из чего следует, что это и есть три основные потребности большинства людей.
• Предложить доступ. Моей жене очень нравится пользоваться бонусной карточкой Starbucks — на нее начисляются баллы-«звезды», которые дают клиенту определенный статус (а время от времени и бесплатный кофе). Мы долго обсуждали бессмысленность и эфемерность этого статуса, и в конце концов мне надоело спорить, раз ей так приятно, что у нее какой-то там «карамельно-алмазный уровень со сливками». По-моему, это означает, что ее обслужат вне очереди…
• Подчеркнуть «дефицитность» товара. Если мы заявляем, что количество товара ограниченно, возникает искусственный дефицит, а обладание какой-то редкостью наше сознание зачастую воспринимает как признак статуса. Когда Jeep клеит нашлепку «ограниченная серия» на Grand Cherokee, тем самым создается рукотворный «дефицит» внедорожников класса люкс.
• Предложить премиальный статус. Как правило, большую часть прибыли (более 70%) бизнес получает от довольно небольшого процента клиентов. Но далеко не все выделяют этих клиентов и присваивают им статусы. Бриллиантовый участник», «СупермегаVIP» и т.д. Мне приятно, что я член «Изумрудного клуба» National Car Rental (моей компании по прокату авто): для меня это означает, что я могу не стоять в очереди у стойки, а просто сесть в машину и уехать.
• Предложить чувство принадлежности. Премиальные бренды — Mercedes, Rolex и многие другие — продают не только роскошь, но и статус.
Каким образом мы можем предложить внешнюю помощь клиентам, стремящимся обрести целостность? Вот несколько примеров.
Снижение тревоги.
Неважно, достигаем мы какой-то цели или принимаем себя как есть, — этот приход к целостности в финале истории удовлетворяет самое естественное, самое человеческое желание: потребность в принятии себя. Каким образом компания может предложить клиентам самореализацию или принятие себя? Вот несколько идей.
• Вдохновение
• Принятие
• Причастность к чему-то большему
Ищите простые ответы — потому что они работают.
ГЕРОЙ ДОЛЖЕН МЕНЯТЬСЯ
КАК ВАШИМ КЛИЕНТАМ ХОТЕЛОСЬ БЫ ВЫГЛЯДЕТЬ В ГЛАЗАХ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ?
ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ СТРЕМЯТСЯ ПОМОЧЬ КЛИЕНТАМ ИЗМЕНИТЬСЯ
Я говорю о желании человека меняться. Каждый хочет что-то изменить в себе или в своей жизни. Каждый хочет стать кем-то другим — стать лучше… или хотя бы научиться больше себя любить.
Ваша компания помогает людям становиться лучше — и это прекрасно. Вы помогаете им стать более умными, более умелыми, более выносливыми и сильными, помогаете им принять себя и других и обрести внутреннее спокойствие. Нравится вам это или нет (надеюсь, нравится), но все мы так или иначе «переделываем» наших клиентов, — а ведь именно этого они от нас и хотят.
Компании, которые помогают людям измениться, всегда имеют своих верных последователей.
В самом начале истории герой исполнен недостатков и сомнений в себе, он не способен.
справиться с задачей, которая перед ним стоит. Проводник помогает ему в пути, полном конфликтов, а конфликт начинает менять характер героя. Вынужденный действовать, герой развивает свои навыки и приобретает опыт, необходимый для победы над врагом. Хотя героя по-прежнему терзают сомнения, он набирается храбрости и в кульминационной сцене побеждает врага, доказывая всем и каждому, что изменился и теперь в состоянии справиться с любым испытанием. История переделала героя.
Вот важные вопросы, которые следует задать себе, рассказывая клиенту о своей компании:
кем хочет стать наш клиент?
Каким человеком? Что его вдохновляет, какой впечатление он хотел бы произвести на друзей?
Лучший способ отыскать впечатляющий образ, который наверняка понравится нашим клиентам, — подумать, что они хотели бы услышать о себе от своих друзей. Задумайтесь об этом. Что вам хотелось бы услышать, когда другие люди говорят о вас? Наш ответ на этот вопрос показывает, кем мы хотим быть
Поняв, какими хотят быть ваши клиенты, вы сможете говорить с ними на нужном языке — в рассылках, у себя в блоге, на сайте, в прочих рекламных и маркетинговых материалах.
Компании, которые хотят не просто «впарить» клиенту свой товар, а помочь ему измениться, преуспевают обычно и в том, и в другом.
Люди едут за тысячи километров, чтобы поучаствовать в шоу: команда Рэмси встречает героя-победителя аплодисментами, а герой кричит: «У меня нет долгов!»
К моему удивлению, Дэйв на момент нашего знакомства не знал, что подтверждение перемен, случившихся с героем, — довольно часто встречающаяся сцена, если говорить о финале историй.
Цель этих сцен — отметить трансформацию, пережитую героем, чтобы аудитории было с чем сравнивать (она же помнит, как и с чего все начиналось).
Аудитории надо явным образом показать, как изменился герой, — и в первую очередь потому, что сам герой обычно сомневается в себе до самого финала и даже не догадывается, как сильно изменился. Герою нужен кто-то способный сказать ему об этом — что по ходу сюжета он изменился, стал лучше. Этот «кто-то» — проводник. Этот «кто-то» — вы.
Герою нужен кто-то способный сказать ему об этом — что по ходу сюжета он изменился, стал лучше. Этот «кто-то» — проводник. Этот «кто-то» — вы.
Мы в StoryBrand хотим, чтобы наши клиенты стали гуру маркетинга.