2. Почему в течении ближайших 5-6 лет – 80% компаний обанкротятся или сильно сдадут позиции? Предпосылки, причины трендов! – входит пробный период

Регистрация

 

Презентация
Цели семинара – это, прежде всего, поведать о том, что творится в мире. Рассказать о предпосылках, которые неизбежно ведут к смене парадигмы управления. Может быть, для России, для стран СНГ это в меньшей степени актуально, но для развитых стран, особенно для тех стран, которые интенсивно конкурируют, это очень актуально. И видно, что центром смены парадигмы управления является Кремниевая долина. Здесь, естественно, происходит совмещение странных вещей: с одной стороны – очень прогрессивные подходы к управлению, с другой стороны – очень традиционные. Но, тем не менее, это изменение происходит. И мы немножко поговорим о том, какие предпосылки к этому ведут.

Естественно, в процессе мы расскажем, что это вообще такое – то, что я подразумеваю под подходом стартапов. Опишем какие-то выгоды управления в стиле стартапов и немножко поговорим о том, как это делать практически.

Кому этот семинар может быть полезен?
Тем, кто работает в крупных или средних компаниях. Для малых это может быть менее актуально. Потому что малые компании сами по себе, как стартапы существуют. Тем, кто понимает, что есть какой-то тупик, или, по крайней мере, кто хочет какого-то существенного развития. Я думаю, для таких людей этот семинар будет полезен. Потому что, в конечном итоге, моя цель – донести идею того, как можно сильно повысить эффективность роста и развития компании.

Главное, что сейчас важно понять – это те тренды, которые происходят. Есть два очень таких мощных взаимосвязанных тренда. Это то, как меняется предмет конкуренции, и как в связи с этим меняется маржинальность бизнеса. Естественно, это параллельно связано с тем, как меняется жизнь людей. Ну, понятно, что есть страны, в которых жизнь людей меняется мало, слабо; есть страны, где быстрее меняется. Мы будем ориентироваться все-таки в большей степени на развитые или близкие к развитым страны, где эта динамика более явная.

Теперь давайте немножко поговорим про конкуренцию. Когда у нас начиналась промышленная революция – это конец 18-ого, 19-ый век – то ключевая задача, которая стояла перед людьми – это перейти от ремесленного производства к фактически массовому, промышленному. Потому что ремесленное производство подразумевает низкую производительность труда. Как следствие – высокие затраты на производство чего-либо. Поэтому у нас в том моменте, в то время, все вещи можно было условно разделить на две категории – те, что доступны простолюдинам, бедным людям, которых было большинство, и вещи, которые были доступны относительно состоятельным, элите и т.д.

Как только у нас ремесленничество стало преобразовываться в индустриальное производство, то за счет производительности и качества у нас резко снизились затраты производства. Поэтому снизились цены и, соответственно, многие вещи стали доступны большому количеству людей. У нас появился пролетариат, буржуазия. Доходы у людей стали расти, и вот это была эпоха развития массового производства – индустриализация.

Когда начали производить, второй проблемой стала логистика. Потому что когда вы ставите какую-то мастерскую сначала, то вы просто развозите куда-то все эти свои товары. Но постепенно вопрос доставки товаров в места потребления, либо доставки ресурсов в места производства становится все более актуальным. Как раз под этой эгидой происходил весь 19-ый и 20-ый век: тема глобализации, когда компании должны были своими продуктами присутствовать не только на национальном рынке. Причём надо было, кроме завоза товаров на эти другие рынки, также делать логистическую инфраструктуру: дорожные сети, проводить финансы, чтобы стимулировать покупательский спрос.

Соответственно, эти этапы четко показывают точки конкуренции. Конкуренция за ресурсы, конкуренция за логистическую инфраструктуру. То есть, грубо говоря, если вы в середине 20-ого века где-то там присутствовали физически, то вы уже могли продавать. Но постепенно глобализация охватила весь мир, и получилось так, что если мы посмотрим на ситуацию, как она выглядит сейчас, то мы понимаем, что сейчас любой человек, находясь в любой точке мира, сразу может делать глобальный бизнес. Вы можете что угодно производить, вы можете где угодно закупать, так называемый дропшиппинг делать, доставлять куда угодно. У вас доступны международные финансы. То есть в этом смысле рынок стал глобальным.

Это сразу опять сместило фокус конкуренции. Представьте, что у вас на рынке присутствуют примерно такие же продукты, примерно такие же сервисы, которые поставляете вы – естественно, на вашей территории, в вашей целевой группе. И все примерно одинаковые. И возникает вопрос: каким образом вы можете конкурировать? Сразу появились два новых вектора конкуренции, которые и сейчас, собственно говоря, остаются актуальными. Один вектор – продуктовая конкуренция. То есть вы должны придумать какой-то продукт, сервис, который обладает существенно новыми характеристиками. Тот случай, когда вас, ваш бизнес предпочитают не потому, что вы просто физически присутствуете на рынке, а потому, что вы делаете что-то очевидно лучше, с какими-то новыми потребительскими свойствами. Соответственно, у вас начинает расти доля инноваций, потому что вы должны постоянно что-то придумывать. Но ваши конкуренты не дремлют и начинают делать то же самое.

И второй вектор конкуренции – это конкуренция за внимание людей, то есть маркетинг. Вот две точки конкуренции. При этом с маркетингом происходит такая же история. Те, кто этим занимаются плотно, понимают, что, допустим, двадцать лет назад была больше такая креативная история – книжки Котлера, рекламные агентства. А сейчас это больше технологизированная история, генерация трафика и т.д. При этом и в отношении разработки продуктов, и в отношении маркетинга появилось огромное количество подходов, сервисов, которые стали сами по себе доступны.

То есть те инструменты, которые были доступны ещё пятьдесят лет назад только крупным компаниям, сейчас доступны практически любому малому бизнесу. Соответственно, происходит такая положительная петля обратной связи. То есть вы понимаете, что если хотите конкурировать, то вы должны быстро внедрить инновацию – продуктовую, маркетинговую – то есть не только в плане того, что вы предлагаете, но и в плане того, как вы, во-первых, увлекаете людей, и самое главное – как вы их удерживаете. Это инновация в плане того, как вы делаете этих людей лояльными. Конкуренты тоже не дремлют, и те подходы, которые вы используете – у нас есть куча консультантов, куча тренингов, образовательный бизнес – они все открыты, вы не можете это скрыть. Соответственно, все более существенным фактором становится та скорость, с которой вы начинаете что-либо придумывать.

Вот если, допустим, вы возьмете маркетинг, там инновации очень быстро сменяют друг друга. Вы можете придумать какую-то фишку, как привлекать людей. Она может работать успешно несколько месяцев – а через несколько месяцев она уже не работает. Это, в принципе, касается всех отраслей. Очень характерно то, что делает Илон Маск в «Тесле» – это та скорость, с которой происходит внедрение новых элементов. «Тесла» – это вообще другая парадигма. Если еще тридцать лет назад новая модель могла выходить раз в 6-7 лет, то сейчас практически раз в год она выходит. То, что мы видим в мобильных телефонах… И скорость нарастает, нарастает, нарастает. К чему это все приводит? К тому, что мы понимаем, что ключевым ресурсом является уже способность людей создавать те самые инновации. Инновации в продукте, в технологиях, в маркетинге, в сервисе, в обслуживании, в логистике, во всех аспектах.

А инновации – это люди. И вот здесь начинается очень существенная разница старых подходов, как бизнес работал; того, что есть сейчас, все больше развивается; и того, что будет. Разница заключается в том, что когда у вас цикл довольно долгий, то классический бизнес – это так называемая операционная компания. Это компания, которая оперирует, потому что бизнес – это некий цикл повторяющихся бизнес-процессов. То есть у вас есть процессы маркетинга, воспроизводимые постоянно, есть процессы продаж, есть процессы обслуживания, управленческие и т.д. И фокус – это именно операции. Вы постоянно должны воспроизводить эти процессы. И те, кто в таких компаниях работает, понимают, что любая операционная компания борется за несколько ключевых показателей. Естественно, это рост выручки, захват новых рынков. Но в первую очередь – снижение издержек, снижение затрат. Это достигается оптимизацией бизнес-процессов, когда вы анализируете то, как вы делаете маркетинг, продажи, операции и т.д. Вы оптимизируете за счет того, что вы улучшаете сами процессы, их внутреннюю логистику, плюс внедряете какие-то технологии, внедряете информационные технологии, какие-то подходы и т.д. Но самое главное, в чем это проявляется – в том, что постепенно любая компания – особенно более-менее зрелая – в каком-то смысле начинает походить на такой процессор. Где доминируют должностные инструкции, правила, регламенты. И это критически важно для такой компании, потому что это сложный большой организм, большое количество людей должно взаимодействовать, чтобы нигде не возникало никаких проблем.
И это означает, что много сил и средств уходит на то, чтобы придумать, наладить, настроить этот процесс, потому что это большие затраты.

Представьте: производственная линия настраивается, логистическая инфраструктура настраивается и т.д. И соответственно, поскольку настройка и создание вот этих процессов зависит от некой инвестиции, то есть некий срок, когда она может отбиваться. Этот срок может быть несколько лет. То есть вот она, эта модель, по которой компания работает большую часть времени. До начала 21 века все было нормально, поэтому люди приходили в компанию, они могли там по 15-20-30 лет работать. Это был как бы медленный карьерный рост, медленные изменения.

Но ситуация в 21 веке сильно поменялась. Потому что вдруг происходит так, что вы настроили процесс, вы начали его эксплуатировать, у вас все пошло, все зазоры убрали. И вдруг приходит команда все менять. Почему? Потому что ситуация на рыке поменялась. Соответственно, вы начинаете переделывать. Это, в принципе, нормально. Но те, кто переживал различного рода реструктуризации, знают, что они достаточно болезненны и сами по себе затратны.

И в принципе, парадигма мышления здесь всегда такая: есть у нас нормальный процесс, но иногда есть какие-то реструктуризации, какие-то изменения, какие-то кризиы. То есть норма – это стабильность, а кризис, необходимость изменений – это что-то нештатное. Ну, кризис – не от хорошей жизни. Но сейчас, думаю, многие понимают, что как бы стабильность становится все более условной. Именно по тем причинам, которые я описал.

То есть кризис, соответственно, нарастает; не в смысле, что какой-то внешний кризис, а в том, что постоянно надо меняться. Постоянно надо меняться. То есть это запрос, запрос на людей, на инновации, на способность мыслить креативно. Но это как бы один большой тренд.

Теперь второй очень-очень важный тренд, который мы сейчас рассмотрим – это то, как изменяется маржа разных бизнесов. Смотрите, когда у нас начинался бизнес, начиналась промышленная революция, то задача заключалась в том, чтобы удовлетворить базовые потребности людей. Потому что, собственно, еще 150 лет назад большая часть на планете жила в нищете и убожестве. Соответственно, элементарных вещей не было: туалет на улице. И естественно, что данные потребности удовлетворялись в первую очередь.

Теперь к марже. Маржа – это разница между вашей ценой, по которой вы продаете, и прямыми расходами, которые вы тратите на производство этого продукта или услуги. Допустим, решили вы продать сникерс. Купили у бабки сникерс за 100 рублей и продали за 200. Мы сейчас упрощаем. Ваша цена была двести, а ваши затраты сто. Двести минус сто – нет, это не чистая прибыль – это именно маржа. Маржа – это разница между ценой, по которой вы продаете продукт или услугу, и затратами, по которым они вам достаются. Потому что из прибыли еще вычитаются общие затраты и так далее. То есть это такой вот основной финансовый менеджмент.

Почему категория маржи важна? В данном случае я под маржой имею ввиду именно разницу между ценой продажи и прямыми расходами. Все, конкретно. Это то, что все имеют ввиду. Скажем, нам достается какая-то услуга, продукт со всеми прямыми расходами, условно говоря, за 100 рублей, а мы продаем ее за 200 рублей. В таком случае, у нас маржа 100%, т.е. мы в два раза навариваем на цене. Если мы продаем, допустим, не за 100 рублей, а за 50 рублей, то у нас маржа будет 50%.

Итак, ещё раз. Маржа = цена – прямые расходы. Маржинальность или рентабельность бизнеса = маржа, отнесенная, допустим – можно по-разному – к цене. Соответственно, если мы берем что-то за 100 рублей, продаем за 200 рублей, у нас маржа будет сто рублей. Маржинальность у нас будет, соответственно, 100/200. Это у нас будет 50%. Мы можем вот так посчитать. Хотя можно маржу отнести не к цене, а к прямым расходам. Разницы никакой нет. Смысл заключается в том, что маржинальность или рентабельность бизнеса показывает его эффективность с финансовой точки зрения. Чем у нас маржа, наценка, больше, тем мы имеем больший ресурс. Сумма всей маржи по всем продуктам называется валовая прибыль. А для того, чтобы получить прибыль до налогов, мы берем валовую прибыль минус общие расходы. Ну это, ликбез.

Общая идея заключается в том, что если у нас валовая прибыль относительно большая, то, соответственно, у нас появляется большой резерв для развития бизнеса. Соответственно, бизнесы бывают низкомаржинальными и высокомаржинальными.

Вот пример: вы производите какие-нибудь примитивные устройства. Производство сейчас – один из самых низкомаржинальных бизнесов. Зубочистку какую-нибудь, скрепку… Вы тратите на ее производство, условно говоря, доллар. За доллар вы производите тысячу штук. И продаете кому-нибудь – не знаю – за полтора доллара. Эту тысячу штук. Условно я сейчас беру. Это у вас 50%-ная наценка получается. Иногда маржа бывает еще меньше – 3%, 5%. В ритейле такое бывает. В дискаунтах такое бывает. Иногда у них наценки – 5,6%, т.е. дискаунтеры, в смысле, ритейлеры крупные, они купили какой-то ассортимент за цену, которую дал поставщик, наценили на 5% и, соответственно, продают. То есть у вас низкая маржинальность. Сама по себе низкая маржинальность не означает, что у вас будет маленькая прибыль, потому что есть еще такой фактор, как оборачиваемость средств. Возможно, у вас будет маленькая маржа, но много-много-много раз вы ее обернули и получили, так сказать, большую валовую прибыль по итогам какого-то месяца. Это просто общие идеи. 

Пример высокомаржинального бизнеса – допустим, лакшери-бизнес. Если вы посмотрите себестоимость производства любого лакшери-продукта, то естественно, она будет чуть больше какого-нибудь не лакшери, а обычного продукта. Но цена, которая там закладывается, в десятки раз выше, то есть маржинальность лакшери-бизнеса очень высокая. Бизнесы с низкой маржинальностью – это те, где наценочка маленькая, а есть бизнесы, где эта наценка огромная. Вот это важно.

Соответственно, бизнес с низкой маржинальностью имеет только два способа выжить. Когда у вас маленький резерв. Это очень высокая оборачиваемость и масштаб. Когда у вас огромная компания, вы в огромных объемах продаете и у вас очень высокая оборачиваемость, т.е. на одной сделочке маржа маленькая, валовая прибыль на одной сделочке микроскопическая, но этих сделок очень много.

Вот кстати, пример с биржей. Представьте, что вы там акцию купили-продали, купили-продали. Купили акцию за доллар, продали за доллар и один цент. Один цент – это очень мало, но этот цикл вы сделали тысячу раз в день, т.е. в день вы нажили большие деньги. Характерными примерами такого низкомаржинального бизнеса являются крупные производства, какие-то крупные компании коммунального хозяйства, крупные ритейл-сети, например, Wallmart. За счет чего они обеспечивают высокую эффективность? За счет того, что у них эффективная логистика. Да, у них огромные масштабы и высокая оборачиваемость, поэтому они могут цены снижать-снижать-снижать, у них маржа падает на сделку, но за счет высокой оборачиваемости, в целом, доходность высокая. А самое главное, что когда они снижают цены – они демпингуют и могут убивать конкурентов.

Вернёмся. Почему это важно – маржинальность бизнеса? Потому что конкуренция имеет определенные инструменты, способы. И задача любой компании – доминировать на рынке, увеличивать долю в процессе конкурентной борьбы. И существует, пожалуй, два самых эффективных способа конкуренции. Один – это когда вы предлагаете что-то уникальное. Об этом мы поговорим. Второй – это когда вы не предлагаете что-то уникальное, а предлагаете что-то более-менее стандартное. Значит, как вы можете предложить? Только с другой ценой. Т.е. вы будете опускать-опускать-опускать цены. Но что происходит, когда вы опускаете цены? У вас снижается маржинальность, потому что вы же эти деньги у себя из кармана достаете, чтобы бороться с конкурентами. Значит, вы должны как-то выживать. Поэтому из тех компаний, которые работают на низкомаржинальных рынках, выживают только крупные, а растут те, у которых есть большой доступ к финансовым капиталам. Потому что, когда вы снижаете цену, у вас снижается маржа, снижается ваш финансовый резерв, и чтобы развиваться, вы должны где-то добывать деньги. А у вас их нет. Срочно надо где-то занимать. Соответственно, у вас должен быть доступ к банковским капиталам и т.д. Вот когда вы стали монополистом – в идеале, для крупных компаний – вот тогда вы можете снова повышать цену, и у вас начинается другая борьба. Идея в том, что низкомаржинальный бизнес – это удел очень крупных и очень высокоэффективных компаний. В противном случае – это всегда вероятность помереть.

И наиболее характерным трендом является то, как менялась и меняется маржинальность бизнеса за последние 150 лет, и какая она, в частности, сейчас. Сейчас производство – это, как правило, самый низкомаржинальный бизнес. А почему? Потому что производство настолько отлажено… Настолько большое количество подрядчиков, что у вас наценка на перепродажу продукта очень маленькая. Кстати, iPhone – это бизнес не по поводу производства. Почему там такая высокая расценка? Потому что производством «айфонов» занимается не компания Apple, а занимается конкретно компания Foxconn, которая является субподрядчиком. А что Apple у нас продает? Нет, технологии Apple тоже не продает. Они продают ощущения и возможности. Ощущения и возможности – поэтому самая высокая маржа.

Соответственно, когда вы что-то произвели и продали оптовику – у вас маржа минимальная. Потом возникают потребности, связанные с сервисом и логистикой, т.е. вы должны доставить, доставить вовремя, как-то обслужить и т.д. Там у вас маржа больше. Потом идут собственные технологии – это когда вы делаете какие-то инновации, создаете какие-то новые продукты, потому что технологии, инновации повышают конкурентоспособность. Соответственно, за это люди еще больше платят.

Следующий уровень маржи – это ощущения. Статус – это всё про ощущения. За это люди платят гораздо больше. Ну, самый простой пример: когда вам предлагают, какой-нибудь сервис в интернете, который, в принципе, может быть полезен, и вы думаете – брать подписку на этот сервис за 15$ в месяц или не брать. Или за 20$. Я к тому, что вы все время соображаете, насколько вам это надо, т.е. даже вот эти 5-10 долларов для вас являются критичными. И другой вариант: вы приезжаете в какой-нибудь Лас-Вегас или – не знаю – в какой-нибудь Тайланд, и вы там развлекаетесь. Вы легко оставляете тысячи, десятки тысяч долларов. Вообще без звука. Смысл в том, что есть связь между маржинальностью и пирамидой потребностей. Базовые потребности удовлетворены давно и достаточно легко, поскольку там большая конкуренция. Они все, в основном, связаны с производством, с процессами, где уже все сопли подобраны, все хвосты подобраны, всё отлажено. То есть динамика развития и вообще возможности роста на этих рынках – они вообще ограничены. Но все, что касается ощущений – оно не ограничено.

И, наконец, высшая вещь – это самореализация. Поэтому одна из самых дорогих вещей – это образование. В этом смысле есть очень интересные данные, которые показывают, как изменяются расходы в структуре расходов домохозяйств с течением времени. То есть на что люди тратят больше денег, а на что меньше. За последние 30 лет. Вы можете это по себе отследить. Я помню, когда заканчивал институт – это был 87 год – у нас появились первые компьютеры, персональные. У меня зарплата, как у инженера, была 180 рублей. Это советские еще времена. А один компьютер такой – знаете, убитый вот этот, древний, IBM65, который по своим возможностям в сто раз меньше, чем «айфон» – стоил, по-моему, 42 тысячи рублей. То есть если мерить не в деньгах, а относительно зарплаты инженера, то это было несколько десятков зарплат инженера. Сейчас достаточно качественный компьютер – если мы говорим про Америку – по цене будет в 10-20-30 раз меньше, чем зарплата квалифицированного инженера. Есть, очевидно, какие-то затратные статьи, которые падают относительно, а есть те, которые растут. Какие у нас три статьи, которые всегда растут в составе затрат? Это очевидные вещи. Образование – раз. Медицина – два. Да, потому что население стареет, и все хотят жить не просто хорошо, а качественно, не болеть и т.д. Что у нас еще? Развлечения. Совершенно верно – три.

То есть в более-менее развитом обществе, когда мы вышли, преодолели грань выживания, нам уже хочется, самореализации, нам хочется больше возможностей. Значит, мы будем покупать образование и любые бизнесы, связанные с теми, которые нам дают возможности. Дальше, естественно, мы хотим наслаждаться. Мы хотим, чтобы у нас было хорошее здоровье, особенно, когда возраст. И, наконец, мы хотим развлекаться. То есть вот эти основные направления, в которых маржа только растет, растет и растет. Там, где у нас преобладает не просто решение проблем, а когда у нас добавляются какие-то возможности, какой-то пользовательский опыт хороший – там это все растет. И будет расти. Это очень характерно и объективно показывает статистика.

 

Поделитесь с тем, кому важно.