Предпринимательское планирование — полная неопределённость, ресурсов нет, компетенций нет, риски бесконечные и неуправляемые… Давайте разберемся с отличиями от классического планирования.
Первое отличие — подход к ресурсам.
Классическое планирование всегда ресурсное, то есть когда вы себе ставите задачу, вы исходите из тех ресурсов, которые у вас есть. Это даёт вам определённые ограничения.
Тезис: Предпринимательское планирование исходит из того, что, когда вы ставите себе цель, у вас вообще нет никаких ресурсов. Это означает, что существенная часть плана – это не какие-то мероприятия по вашей задаче, а существенная часть плана – это добыча ресурсов, которых у вас в принципе не было. Это даёт кардинально новые возможности, потому что это позволяет вам ставить любые цели — ограничений нет.
Второе отличие. Подход к выбору исполнителей
Стандартное планирование опирается на ваши компетенции, на ваш опыт, на те кейсы, которые вы уже прошли. То есть, соответственно, это подход к подбору кадров. Вы ищете опытных людей.
Тезис: Предпринимательское планирование опирается на то, что вы будете делать что-то, чего раньше никто не делал, никогда и нигде. Это означает, что вы в принципе не обладаете нужными компетенциями и вы не можете найти никого, у кого есть релевантный опыт, компетенции и т.д. Потому что вы делаете задачу, которую до вас никто не делал, она инновационна абсолютно. Это сразу меняет подбор кадров. То есть вы начинаете искать не столько людей с опытом, сколько людей, которые способны учиться. То есть способность учиться в реальном времени, способность наращивать опыт, способность изменяться становится значительно более ключевой, чем предыдущий опыт.
Третий очень важный момент — подход к рискам.
Стандартное планирование всегда действует в каких-то более или менее прогнозируемых горизонтах, за которыми стоят аналитика, опыт, наработки и т.д. Потому что классическое планирование ставит во главу угла одну вещь — снижение рисков.
Тезис: Предпринимательское планирование действует в условиях тотальной неопределённости. Это означает совершенно другую степень гибкости, совершенно другой подход к тому, как вы делаете. Но самое главное – совершенно другой подход к рискам. Предпринимательское планирование понимает, что, когда у вас 100% неопределённость, вы рисками управлять не можете, потому что у вас 100 % неопределённость, потому что только там есть максимальная прибыль и возможности. Это означает, что вектор снимается от управления рисками к способности эти риски брать на себя. Вот эти три фундаментальных отличия.
Итак — Предпринимательское Планирование это:
- способность добывать ресурсы в условиях их дефицита,
- способность учиться
- способность брать на себя риски.
Мы будем говорить с позиции конкретного человека, но всё это может быть применено и для корпорации любого масштаба. Я буду комментировать каждый раздел, а потом показывать, как всё это происходит.
Ещё раз кратко отличия классического планирования от предпринимательского, т.к. пока я в большей степени говорил о предпосылках, которые сформировали классическое планирование и о тех изменениях, которые обусловили переход с классического планирования на предпринимательское. Сейчас я более чётко ещё раз повторю отличия. Значит, три главных момента, которые отличают классическое планирование от предпринимательского. Первый момент – это ресурсы, второй момент – это компетенции, и третий момент – это риски.
Что такое ресурсы в данном случае? Когда мы делаем планирование и набрасываем задачи, то мы, естественно, планируем, в первую очередь, те ресурсы, которые нам потребуются для выполнения этих задач, потому что очевидно, что если у какой-то задачи есть потребность в ресурсе, он должен быть в наличии в момент, когда эта задача выполняется. Если в этот момент ресурса нет, задача выполнена быть не может. Это не вопрос подвига, это просто вопрос правильной организации. Соответственно, обычно планирование подразумевает, что у вас всегда есть исполнитель – тот, кто эту задачу как бы реализует, и есть ресурс или тот, кто этот ресурс поставляет. Этот ресурс должен уже быть в наличии. Когда вы начинаете планирование, то вы делаете прикидку тех целей, которые вы хотите достичь, тех параметров, которые, будут этому соответствовать, и вы прикидываете, какое количество у вас ресурсов необходимо в нужный момент обеспечить для того, чтобы задача была выполнена.
А дальше возникает существенный вопрос: есть ли эти ресурсы, или есть дефицит ресурсов. И вот в вопросе есть уже развилочка, потому что, особенно для компаний, для корпораций, для государственных учреждений, как правило, это традиционный подход – от ресурса. То есть вы пытаетесь каждый раз соизмерять цели, задачи, которые вы хотите достичь, с теми ресурсами, которые у вас уже есть. Потому что это снижает риски. Потому что ключевой риск всегда возникает в том, когда у вас нет соответствующего ресурса для исполнения намеченного. И получается так, что если вы понимаете, что у вас ресурс ограничен, то вы вынуждены привязывать цели к своим ресурсам. То есть ваши цели всегда будут ограничены вашими ресурсами. Если у вас дефицит ресурсов, то, естественно, вы ставите себе вопрос о том, как вы добываете ресурсы. Вот здесь тоже возникает очень интересный момент, потому что чем крупнее компания, тем, в принципе, легче добывать ресурсы. Соответственно, получается так, как в пословице, что у нас позволено Юпитеру — не позволено быку.
Когда же мы говорим о предпринимательском планировании, то мы изначально ставим то, что мы хотим достичь, и мы изначально можем столкнуться с ситуацией, когда у нас дефицит ресурсов не 5-10-30 %, а когда у нас дефицит ресурсов 100 %. То есть возникает вопрос, как мы можем себе ставить цели, когда у нас нет ресурсов. Для обычного планирования — это impossible. То есть это называется нереалистичность, это нереально. Для предпринимательского планирования это нормальная ситуация. Почему? Потому что содержание плана отличается условно на 80 %, потому что 80 % плана становятся мероприятиями по доставанию ресурсов в нужный срок. Это как бы напоминает такую ситуацию, что это всё равно, что вы хотите переплыть океан, у вас такая маленькая лодка, и вот вы плывёте, и вам попадаются доски, и вы из этих досок достраиваете эту лодку. По мере того, как она достраивается, вы добываете новых гребцов, паруса делаете. То есть фактически, когда вы начинаете движение, вы, можно сказать, на доске плывете, но когда вы движение заканчиваете, вы уже на океанском лайнере плывете. Это фундаментальная вещь, потому что это позволяет вам запускать проекты и ставить цели, которых в обычной парадигме в принципе невозможно достичь.
Соответственно, первое отличие в том, что классическое планирование, строится в значительной степени из имеющихся ресурсов, а предпринимательское планирование строится на идее того, что вы ставите любые цели, никаких ограничений нет, просто вы понимаете, что чем крупнее цель, тем больше времени уйдёт на консолидацию ресурсов. То есть консолидация ресурсов становится ключевой составляющей плана. Под ресурсами подразумеваются не только деньги, но это может быть и компетенция, и люди, связи — всё, что угодно. Второй очень важный момент – это подход к компетенции. Поскольку у нас идёт всегда в классическом планировании опора на ресурсы, то мы ставим себе такую задачу, под которую мы ищем людей, у которых уже есть компетенции в похожих задачах, т.е. похожие кейсы, похожий опыт. То есть это подход к подбору соответствующих людей, нас интересует, были ли у вас уже такие-то проекты, такие-то задачи и т.д., можете ли вы применить этот опыт. Совершенно нормальный подход. Но когда у нас есть необходимость конкурировать, причём конкурировать в инновационном плане, то это часто подразумевает, что в компании люди должны создавать то, чего раньше не было. В принципе не было. Это означает, что вы не можете найти людей с соответствующими компетенциями и опытом, потому что их просто нет. Это означает, что у вас меняется подход к подбору кадров, то есть вы должны искать людей, которые способны учиться очень быстро, в десятки раз быстрее, чем большинство людей. Вот ключевая способность.
Вы можете взять какое-то количество экспертов, которые сэкономят время, но они никогда не будут доминировать, потому что эксперт всегда ограничен в собственном опыте, потому что его опыт всегда объясняет ему, почему нельзя что-то сделать. Дилетанты просто не знают об этом, они просто берут и начинают двигаться. И практически все крупные проекты были реализованы дилетантами в этих соответствующих отраслях, потому что они не были обременены ограничениями. Вот в этом ключевое отличие. То есть в отношении компетенций в предпринимательском планировании мы ищем людей, которым интересно, для которых это challenge, которые способны очень быстро учиться, быстро прокачивать, менять свои компетенции. То есть это совершенно другая парадигма. Соответственно, это могут быть очень молодые люди. Следовательно, у нас меняется соотношение экспертов и вот таких вот «отморозков». То есть в классическом проекте мы хотим, чтобы у нас были все эксперты, потому что они прогнозируемы и управляемы; в предпринимательском проекте мы ищем людей, которые, может быть, будут плохо управляемы даже, потому что мы не знаем, что у нас будет дальше. То есть нам нужны люди, которые в совершенно непонятной инновационной ситуации могут чётко придумать. Вот эта способность является ключевой.
И, наконец, третий вопрос – это риски. Откуда возникают риски? Риски – это всегда производная от нашей способности как-то прогнозировать будущее. Если мы с высокой вероятностью способны прогнозировать будущее, то есть мы примерно понимаем все основные сценарии, как может ситуация развиваться, если мы понимаем основные факторы, которые на эти сценарии влияют, если мы способны этими факторами управлять, то мы способны управлять рисками. Опять же, любое прогнозирование, подразумевает, что ситуация в будущем будет в чем-то повторять опыт прошлого. В случае с предпринимательским планированием совершенно ситуация противоположная, потому что мы создаем инновации. Это означает, что мы вообще не знаем, мы ничего прогнозировать не можем, потому что это новая ситуация. Мы можем формировать гипотезы, но мы не знаем, срастутся они, не срастутся и т.д. Это означает, что мы не то, что не можем прогнозировать, мы не знаем факторов, которые в значительной степени влияют на точность наших прогнозов. Мы не знаем каких-то там… мы много чего не знаем. Соответственно, мы не можем управлять этими рисками, у нас нет для этого предпосылок. Это означает, что в этом случае мы можем только изменить наше отношение к рискам. То есть мы можем начать брать эти риски на себя. Мы можем управлять ими только, допустим, ограничением ресурсов в каком-то смысле, как это и происходит. То есть сам подход меняется. Он, кстати говоря, воплощается в подходах гибких разработок. Потому что в этом здравый смысл, когда мы начинаем двигаться короткими итерациями. Потому что мы закладываем, что ошибка — это будет не какая-то внештатная ситуация, из ряда вон выходящая, а ошибка – это основное, что мы будем иметь. Совершенно ситуация меняется. То есть вот этот третий момент – это отношение к рискам, отношение к ошибкам: от попытки прогнозировать риск к попытке учиться брать риск. Соответственно, это меняет подход опять же и к планированию, и к исполнению.
В итоге любой план всегда имеет три элемента:
- Первый момент – управление ресурсами (время, компетенции, деньги);
- второй момент – это управление компетенциями — подбор исполнителей;
- и третий момент – это управление рисками — как их снизить;
Классическая корпоративная ресурсная модель: планирование идёт от ресурсов, ищутся люди с опытом, риски стремятся минимизировать. И всё это было в мире промышленной революции, до информационной эпохи, а значит время изменений не очень высокое, ситуация более или менее прогнозируемая, в мире несколько сотен крупных компаний и много мелких, люди в основном работают в корпорациях.